Las plantillas de los centros: un reto pendiente del sistema educativo catalán

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Jesús Moral Castrillo

La gestión de las plantillas de los centros es una de las cuestiones más sensibles del sistema educativo catalán. Cada escuela e instituto debe equilibrar múltiples factores para decidir el personal que necesita, las especialidades requeridas y el grado de estabilidad de los equipos. Este mecanismo, aparentemente técnico, tiene efectos directos sobre la equidad, la cohesión de los equipos y la calidad de los aprendizajes.

El legado del Decreto 39/2014

Con el Decreto 39/2014, el Departamento de Educación defendió la necesidad de otorgar mayor autonomía a los centros para configurar sus equipos. El objetivo era consolidar proyectos de centro estables y coherentes. Sin embargo, el decreto generó una fractura profunda en la comunidad educativa y un conflicto todavía no resuelto.

Los sindicatos y muchos docentes denunciaron que el nuevo sistema abría la puerta a criterios subjetivos en la selección de personal, con riesgo de debilitar la igualdad de oportunidades y vulnerar derechos laborales. Por el contrario, una parte de las direcciones defendía que la flexibilidad era imprescindible para adaptarse a los retos de cada centro. El resultado fue un inestable equilibrio entre autonomía y control, entre confianza y arbitrariedad. Esta falta de consenso ha dificultado avanzar hacia un modelo más moderno, justo y eficiente.

Un nuevo modelo para una nueva realidad

Una década después, el contexto educativo es muy distinto. Las escuelas e institutos afrontan una creciente diversidad —cultural, lingüística y socioeconómica— y una complejidad pedagógica que exige plantillas flexibles pero también estables. El modelo actual no responde adecuadamente a esta realidad: los criterios de dotación a menudo no reflejan la complejidad real de los centros, y los procesos de provisión siguen generando sensación de opacidad y desconfianza.

Es necesaria, pues, una reforma profunda que garantice una asignación objetiva y transparente de los recursos humanos, refuerce la equidad educativa atendiendo a la diversidad de contextos, preserve los derechos laborales y haga compatible el liderazgo de las direcciones con un sistema garantista. El reto consiste en encontrar el equilibrio entre autonomía e igualdad de oportunidades.

Cálculo, provisión y transparencia

Un elemento clave es diferenciar el modelo de cálculo de la plantilla –estructural y adicional– del modelo de provisión de puestos de trabajo. Analizarlos por separado permite abordar con ritmos e instrumentos diferentes las cuestiones de recursos y selección, evitando bloqueos y promoviendo una gestión más inteligente.

La actualización del sistema de cálculo es prioritaria. Es necesario basarlo en indicadores objetivos y públicos, como el índice de complejidad del centro, el porcentaje de alumnado con necesidades específicas, las ratios óptimas por etapa, la situación socioeconómica del entorno o la dificultad de gestión. Estos parámetros deben determinar tanto la dotación de personal docente como la del personal de apoyo.

La utilización de datos fiables y actualizados es esencial para orientar las decisiones y corregir desigualdades históricas entre centros. Los algoritmos no deben sustituir al criterio pedagógico, pero pueden aportar coherencia, transparencia y legitimidad a la toma de decisiones.

En lo que refiere a la provisión de puestos de trabajo, es lógico que los centros puedan escoger perfiles que se ajusten a sus proyectos, pero es necesario eliminar cualquier margen de arbitrariedad. Un nuevo modelo debería establecer procesos de definición y provisión con participación del municipio, la inspección y la representación sindical, basados ​​en criterios claros, públicos y verificables. De esta forma, la autonomía y las garantías dejarían de ser conceptos opuestos.

La transparencia y la rendición de cuentas son imprescindibles. En un sistema educativo tensionado, la publicación periódica de indicadores, informes y datos de funcionamiento puede convertirse en la herramienta más eficaz para reforzar la confianza de la comunidad educativa.

Diálogo, participación y legitimidad

Ninguna reforma educativa puede prosperar sin legitimidad social. Por eso, la redefinición del modelo de plantillas debería incluir la creación de una mesa estable de negociación, con participación de sindicatos, inspección, direcciones y expertos. Este espacio, si es realmente operativo y no meramente formal, puede convertirse en una herramienta de gobernanza compartida, capaz de generar consensos y garantizar la sostenibilidad de las políticas públicas.

En un momento en el que muchas reformas se imponen desde arriba, recuperar la cultura del pacto es un signo de madurez institucional. El diálogo es la mejor garantía de que las transformaciones sean estables y aceptadas por todos los actores del sistema.

Además, la reforma debería contemplar evaluación continua, su aplicación progresiva mediante pilotajes y revisión periódica de los resultados. Este enfoque, propio de una cultura de la calidad, permitiría corregir disfunciones y adaptar los criterios a las realidades cambiantes sin romper el equilibrio del sistema.

Hacia una nueva cultura institucional

El éxito del cambio no dependerá sólo del contenido normativo, sino de la cultura institucional que le acompañe. La reforma del modelo de plantillas puede ser una oportunidad para reconstruir puentes entre la administración y la comunidad educativa, recuperar la confianza mutua y situar la gestión del profesorado en el centro del debate sobre la calidad del sistema.

No se trata sólo de repartir docentes, sino de distribuir oportunidades, reconocimiento y recursos con criterios de justicia y eficiencia. Huir de modelos de “educación low cost” y apostar por una política de personal basada en la profesionalidad, la equidad y la transparencia es condición imprescindible para mejorar la educación del país.

Fuente: educational EVIDENCE

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